En la estrategia de gestión por competencias, el punto inicial se da en el proceso de selección. Las competencias marcan la pauta, tienen que ver con el HACER de las cosas. Por ejemplo, si se quiere seleccionar a un jefe de ventas, una de las competencias del perfil del puesto será quizás orientación a resultados. El entrevistador se da cuenta de que la competencia de orientación a los resultados de Pedro es buena, calificándolo con 3.5 sobre 4 puntos.

Meses después, viene la evaluación del desempeño; Pedro obtiene 3.7 sobre 4. Luego se enfocarán en su cultura organizacional, cómo las personas deberían SER; tiene que ver con la competencia de desarrollo de personas, obteniendo 1.5 sobre 4. Es citado por sus superiores, y le indican que hay quejas por su excesiva orientación a resultados,
y que si no mejora en ese aspecto deberá dejar la empresa porque no se alinea con los valores de la organización.

Desde la neurociencia, es más fácil cambiar la manera como hacer las cosas que su manera de ser. La manera como seleccionamos a nuestros colaboradores quizás pueda encontrar un área de mejora interesante. Los procesos de selección deben estar orientados principalmente al SER sin dejar de prestar atención al HACER; seleccionar personas talentosas pero sobre todo alineadas a los valores de nuestra organización.
Los gaps que tengan con respecto a las competencias y conductas podrán ser mejorados a través de los procesos de desarrollo, capacitación, coaching y mentoring que les puedan hacer los jefes directos. Sin embargo, será muy difícil que una persona con habilidades y el HACER que necesitamos cambie su manera de SER, que es inherente al individuo, y lo más probable es que el colaborador termine renunciando.
Las empresas están cocreando la rotación de estas personas por querer alcanzar metas a corto plazo y no pensar de una manera estratégica en un mediano a largo plazo, enfocándose en las competencias (HACER para llegar a las metas) y no en la cultura (SER de la empresa para su sostenibilidad en el tiempo).