Trabajar en equipo no es tarea fácil. Reflexionemos al respecto pensando en el deporte. Un corredor de 110 metros con vallas requiere de una disciplina muy particular. Necesita velocidad, impacto para impulsarse al salto, fortaleza muscular para hacer las dos cosas y mucho trabajo mental para hacer todo ello en simultáneo compitiendo con otros atletas. Entre valla y valla se tienen que dar tres pasos, no más y no menos, porque muchos corredores de vallas sólo elevan una pierna para pasarla, pocos y muy exitosos son los que tienen la capacidad de conjugar las dos piernas. Es como ser diestro y zurdo al mismo tiempo. Esta prueba es un desafío sobre uno mismo. Desde el punto de vista del desempeño en el puesto de trabajo, esta prueba se asemeja a la labor individual que uno realiza en la empresa, la que uno aborda queriendo ser cada vez más eficaz y eficiente, enfrentando sus propias limitaciones emocionales, conductuales, de conocimiento y de experiencia. Es uno mismo frente a sus circunstancias.

La posta de 4×100 es una combinación del trabajo individual y la relación con otro. Así como hay enormes aprendizajes en las pruebas individuales, en las postas la coordinación entre el que viene detrás y el que seguirá corriendo es fundamental. Gracias a esos segundos se gana la prueba, se baten récords, para ello se requiere de mucha comunicación, entendimiento, confianza para estirar la mano hacia atrás, y saber que la distancia es perfecta para encontrar la posta y continuar corriendo como si el evento no hubiera existido en términos de tiempo. En el mundo organizacional, donde el resultado y el trabajo es una red concatenada de promesas y coordinaciones, llevarse bien con quien coordinamos basando la relación en la confianza es fundamental, requiere de un esfuerzo de a dos. No es tan difícil lograr ese entendimiento, y exige que abandonemos nuestros puntos de vista en beneficio del resultado común. En este mundo existen tres verdades: la mía, la del otro y la nuestra (que se va construyendo en la relación de confianza).

Un partido de básquet es una historia totalmente distinta. Exige un buen desempeño individual producto del trabajo esforzado de conocimiento y autoconocimiento, eficiencia, orientación al logro, experiencia, criterio, intuición, etc. También exige un buen entendimiento entre el jugador y otro jugador con el que coordina y se entiende mejor: el que asiste los pases y el que mete las canastas, el que saca y el que arma. Hasta aquí siguen coexistiendo las tres verdades arriba expuestas, difícil de ser aceptadas pero no tanto. En el básquet hay un capitán dentro de la cancha que tiene mucho poder de decisión de la jugada, cómo se arma, del ataque, del comportamiento del equipo contrario y la capacidad para responder de manera creativa a toda esta interacción de fuerzas. También hay un entrenador que dirige, selecciona a los jugadores, las estrategias centrales, etc. En los vestuarios, en los entrenamientos, en las reuniones sociales del equipo, en las reuniones de estrategia también se están ‘jugando partidos’ de relaciones humanas, influencias, preferencias, etc., que harán que el partido tenga uno u otro resultado, que el entrenador te incluya o no en el partido, que el capitán te escoja o escoja las jugadas donde eres el de mejor desempeño. Está la percepción del ‘preferido del entrenador’, del que se maneja mejor políticamente, etc.

Aquí hay muchas ‘verdades’, tantas como interacciones posibles entre no sólo los titulares sino también los suplentes, no sólo las que ocurren en el partido sino también las que se dan en todas las actividades vinculadas o no directamente a él. Todas ellas van activando o desactivando, con mayor o menor intensidad, aspectos de nuestro ego hasta que finalmente perdemos la perspectiva de que somos un equipo, que tenemos un partido en ciernes y que lo tenemos que ganar. Llegamos a nublarnos de tal manera por nuestro ego que ya no vemos al equipo, los valores compartidos, el objetivo común, la estrategia, lo mejor para todos y todo aquello que decimos cuando recién empezamos a juntarnos para determinada contienda.

Es fácil para quien está fuera darse cuenta de lo que está ocurriendo. La perspectiva es distinta al no estar directamente involucrado, pues no se activan los disparadores del ego y nos mantenemos en equilibrio somático observando lo que acontece, con capacidad de dar feedback, de sugerir alternativas de acción, etc. Pero para quienes están involucrados se requiere de un esfuerzo muy intenso de toma de conciencia, de acallar el ego, de renunciar a sus emociones, a las heridas que pudieron haber surgido durante las interacciones. Esto es lo que hace tan difícil el trabajo en equipo, más aun cuando las ‘aguas’ del resentimiento, las ofensas, las heridas, producto de no reconocer la existencia de un mundo de ‘múltiples verdades’ están presente. Es necesario que cada miembro trabaje seriamente en su autoconocimiento, en sus rollos y temas personales desde la infancia, adolescencia y preadultez, que cierre las heridas del pasado para que no interfieran como proyecciones psicológicas en las relaciones con otros.

Es fundamental empezar a construir las relaciones uno a uno, con cada uno de los miembros del equipo, conocer cómo sus pares reaccionan ante determinadas situaciones, cuáles son sus rollos, apoyarlos a que los resuelvan, y hacer lo propio con los de uno: darlos a conocer, pedir ayuda, autoobservar nuestras reacciones, etc. Comprender que lo que no puede transformarse en uno y en el otro requiere de nuestra paciencia, tolerancia, aceptación y compasión. Desde ese estado individual y de buen relacionamiento con el otro, iniciar la interacción como equipo no dejando ninguna conversación pendiente después de ella. Colocar el objetivo común y los valores compartidos de manera visible para recordarlos y hacer referencia a ellos en todo momento. El rol del líder es clave en todo este proceso. Este líder necesita tener o desarrollar la habilidad para verse a sí mismo en su rol, ver al equipo ‘subido al balcón’, ver su interacción con el equipo, la interacción del equipo con los grupos de interés de la empresa y responder ante las situaciones que se presentan tomando decisiones ágiles, rápidas, oportunas y efectivas.

Ese líder tiene que estar sumamente preocupado por el equipo como configuración sistémica humana, mientras el equipo se enfoca en los resultados. Ese líder tiene que ser un team coach y enfocarse simultáneamente en los cinco aspectos sistémicos de éxito para una organización: el desarrollo personal, del liderazgo y profesional, el desarrollo del equipo, el impacto en la cultura y el resultado de negocio.